Som et skib uden destination og retning

At drive virksomhed – også dyrlægepraksis – uden aktiv brug af nøgletal er som at sejle et skib på åbent hav uden kompas og navigationsudstyr.

Det er ikke givet at man støder på grund, og man kan måske også holde skuden flydende.

Men destination og retning bestemmes mest af alt af tilfældigheder og udefrakommende påvirkninger.

Der findes næppe ét argument imod at bruge nøgletal som styringsværktøj, hvis man vil drive en succesfuld praksis.

Både når man har udviklings- og/eller vækstambitioner på sin virksomheds vegne, men også, hvis man blot ønsker sig en stabil drift med en sund praksisøkonomi, er den løbende nøgletalsopfølgning en vigtig disciplin at beherske.

Men én ting er at have nøgletallene tilgængelige; noget helt andet er at bruge dem, så de kommer i spil, og understøtter overblik, beslutningsgrundlag, handlekraft og retningsstabilitet.

Det handler om relevans, deling og formidling, evnen til at se bag tallene og ikke mindst at bruge nøgletal som et styringsværktøj, uden at lade nøgletallene styre.

Jeg vil i det følgende komme med en opskrift på, hvordan man i praksis kan tilgå disciplinen
nøgletalsopfølgning.

Grundreglen, når man arbejder med nøgletal, er, at man skal benchmarke mod sig selv, og ikke mod andre.

Når jeg taler med praksisejere, er de ofte meget nysgerrige efter at høre, hvordan andre præsterer, og hvordan andres nøgletal ser ud.

Det er ikke relevant. Når det er sagt, bruger vi naturligvis ofte branchestandarder, når vi har brug for en indikation af en praksis´ generelle
helbredstilstand.

Men derudover bør man bruge nøgletallene til at måle egen performance i relation til historikken og planen (budgettet).

Altså, hvordan klarer praksis sig i forhold til sammenlignelige perioder i fortiden, sammenholdt med eventuelle tiltag og investeringer.

Men også, hvor praksis er i forhold til budget.

Vælg dine nøgletal med omhu

Der kan udtænkes og udregnes nøgletal for stort set hvad som helst, der fortæller os en hel masse, som vi ikke har behov for at vide.

Og selv de mest gængse og refererede nøgletal er i et driftsperspektiv ofte sekundære.

Man bør vælge sine nøgletal med omhu og på baggrund af nogle strategiske overvejelser.

Der kan være mange forhold, der spiller ind, og som gør nogle nøgletal mere relevante end andre.

Hvis for eksempel konkurrencesituationen har ændret sig, kan det være relevant at følge nøgletal, der afslører en eventuel nedgang i omsætning eller antal besøg, eller om der er en tilbagegang inden for visse behandlingsområder.

Det kan også være, man har markedsført et bestemt område, hvor det vil være relevant at følge udviklingen for at se, om investeringen bærer frugt.

Det samme gør sig gældende, hvis man har foretaget investeringer i udstyr eller faglighed.

Sådanne investeringer skal gerne følges op af en formidlingskampagner og dernæst resultere i en vækst på de områder, der er foretaget investeringer i.

Denne type nøgletals relevans beror altså på en ændring af driftsforudsætningerne, der enten er opstået på baggrund af udefrakommende påvirkninger eller egne strategiske tiltag og beslutninger.

Endelig kan der også være ydelser og behandlingsområder, man ønsker at give lidt ekstra opmærksomhed.

Erfaringerne viser, at opmærksomhed på et givet område virker som en katalysator og dermed driver en positiv udvikling på området.

Det er de blomster, man vander, der gror.

Der er dog også nøgletal, der er mere konstante, hvorfor der altid bør være et vist fokus på dem.

Eksempler herpå er relationelle nøgletal som direkte omkostninger i forhold til omsætning, personaleomkostninger i forhold til omsætning, reminder konvertering – altså evnen til at konvertere remindere til faktiske besøg, omsætning per besøg, antal aktive patienter pr.

FTEV med mere.

Det er min vurdering, at de to vigtigste konstante nøgletal er dem, der indikerer evnen til at fastholde kunder og evnen til at fastholde medarbejdere.

Disse udtrykkes henholdsvis som NPS (Net Promoter Score) og eNPS (employee Net Promoter Score).

Har man styr på sin evne til at fastholde både kunder og medarbejdere, er der skabt et godt afsæt for gode og sunde nøgletal på alle andre parametre – også de økonomiske.

Omvendt vil man altid være på overarbejde og et skridt bagefter, hvis ikke man har styr på henholdsvis NPS og eNPS.

Når man som praksisejer eller -leder udvælger relevante nøgletal, bør man begrænse sig til en god håndfuld ad gangen.

Nogle af disse skiftes ud efterhånden som situationen og målsætningerne byder, mens andre er mere konstante. Én gang om året – typisk i forbindelse med budgetlægningen – kan man så tage et bredere kig udover det store nøgletalshav.

 

Inddrag personalet

Af uforklarlige årsager mødes jeg jævnligt af modstand, når jeg opfordrer praksisejere til at dele deres nøgletal med personalet.

Til det må jeg sige, at erfaringen viser, at en inddragelse af personalet er afgørende, når ambitiøse mål skal nås.

Når man ønsker at påvirke nøgletallene i en given retning, er det ofte en adfærdsændring hos personalet, der er forudsætningen.

Derfor er det også bydende nødvendigt at involvere medarbejderne på en måde, så de ikke kun er bekendt med målsætningen, men også udgangspunktet.

Når personalet inddrages i sådanne forandringer, er der nogle basale præmisser, man bør være opmærksom på.

Brug kun nøgletal, som medarbejderen reelt har en mulighed for at påvirke.

I modsat fald bliver tallene irrelevante og effekten udebliver.

Brug gerne SMART princippet (Specifikt, Målbart, Attraktivt, Realistisk og Tidsbestemt) som ramme for at drive udviklingen.

Når medarbejdere inddrages i nøgletalsudviklingen, bør det ske afmålt i forhold til både omfang og frekvens.

Med dette menes, at man aldrig bør arbejde med mere end tre forskellige nøgletal på samme tid.

Arbejder man med for mange nøgletal på samme tid, vil det udvande opmærksomheden på det enkelte nøgletal og resultatet blive derefter.

I forhold til frekvens handler det om. at medarbejderne ikke må blive nøgletalstrætte.

Nøgletal og udviklingen skal gennemgås ofte nok til at holde momentum i processen, men ikke så ofte, at de kommer til at fylde negativt.

Nøgletalsarbejdet foregår i flere dimensioner

Der er flere dimensioner, man kan arbejde med nøgletal på.

Der er først og fremmest den løbende nøgletalsopfølgning, hvor man følger udviklingen af specifikke nøgletal.

Dette er for at sikre, at man når budgettet, at man ikke taber terræn, at investeringer giver det afkast, der var planlagt og påtænkt, eller noget helt fjerde.

Altså en løbende overvågning af tallene for enten at sikre sig, at udviklingen er som forventet, eller for at opdage pludselige negative udsving i tide til at gribe ind.

Når udviklingen så ikke er som forventet, eller der opstår pludselige afvigelser, bevæger nøgletalsarbejdet sig ind i en anden dimension.

Umiddelbart vil nøgletallene ikke fortælle andet, end at der er en afvigelse.

Men de vil ikke komme med et entydigt svar på, hvor og hvordan disse afvigelser opstår.

Med andre ord rejser svaret flere spørgsmål.

Oftest vil vejen til svaret være nye underliggende nøgletal for at finde ind til svaret.

Eksempelvis kan der være flere årsager til, at personaleomkostningerne i forhold til omsætningen er stigende.

Der kan selvfølgelig være tale om et midlertidigt udsving som konsekvens af meget kursusaktivitet eller lignende.

Men det kan også skyldes faldende omsætning – hvilket inviterer til at kigge på nogle helt andre nøgletal – eller noget tredje.

Uanset hvad, vil man i arbejdet med nøgletal jævnligt opleve, at nøgletallene peger i en retning, hvor svaret muligvis findes, snarere end at komme med et entydigt svar.

I disse tilfælde vil det fra tid til anden også være fint at gribe til antagelser.

De fleste praksisejere og praksisledere kender deres praksis så godt, at de har en god fornemmelse for, hvad der ligger bagved nøgletallene.

Det er dog vigtigt, at når man griber til antagelser, at man så også igangsætter tiltag eller nøgletalsopfølgning, der enten bekræfter eller afkræfter, at antagelsen var korrekt.

Er nøgletalsopfølgning ikke bare endnu en
administrativ tidsrøver?

At bruge nøgletal som et proaktivt styringsværktøj i praksis er ansvarlig, sund fornuft og en god investering på samme tid.

Det er en måde at sætte sig selv i førersædet og skabe rammer for handlekraft, stabilitet og retning for sin virksomhed.

Men det kræver naturligvis også en indsats og tid til både at udvælge de rigtige nøgletal, implementere processer til at trække dem samt tolke og analysere dem.

Derudover kræver det energi og tid til at planlægge de rette handlinger som svar på nøgletallene – hvis det naturligvis er påkrævet.

En væsentlig del af denne indsats består af tid, der skal investeres.

Tid, der kan være vanskeligt at finde i en travl praksisdag mellem klienter, patienter, medarbejdere og alt det andet, som kræver nærvær – og ja, tid.

Af samme grund har vi hos VetFamily udviklet BusinessInsight, der er en tidsbesparende service, hor vi leverer en nøgletalsrapport baseret på data fra såvel økonomisystem som PMSsystem.

Med BusinessInsight slipper man for selv at sætte systemet op og trække nøgletallene.

I stedet får man hver måned en nøgletalsrapport med et intuitivt og overskueligt dashboard.

Hver tredje måned indgår vi så i en dialog med praksisejer for sammen at tolke på rapporterne og identificere handlingsmuligheder.

I forbindelse med onboardingen af nye klinikker til BusinessInsight, udarbejder vi en nøgletalsanalyse ud fra det tilgængelige materiale.

Dette bruges til, sammen med praksisejer, at identificere indsatsområder og dermed de mest relevante nøgletal.

Uanset om man vælger en service som VetFamilys BusinessInsight eller en mere ‘håndholdt’ tilgang, er nøgletal som styringsværktøj en god investering.

Ikke kun i forhold til praksisøkonomien, men også i forhold til at få følelsen af at have overblikket, indsigten og handlekraften på egen banehalvdel.

En proaktiv anvendelse af nøgletal kan sidestilles med at gøre brug af vigtige navigationsinstrumenter på et skib, når kursen mod nye mål skal afstikkes.

For at sætte den rigtige kurs skal man nemlig ikke kun vide, hvor man vil hen, men i væsentlig grad også hvor man kommer fra.