Dårligt håndterede konflikter kan koste både arbejdstid, medarbejdertrivsel og klienter, og god konflikthåndtering og krisekommunikation begynder længe inden, problemerne opstår, mener kommunikationsekspert.
Det begynder måske med en regning, som klienten ikke havde forventet. En medarbejder forsøger at forklare, men samtalen låser sig fast. Bagefter er medarbejderen rystet, og kollegerne er i tvivl om, hvad de må sige. Om aftenen dukker klientens version op i en lokal Facebook-gruppe. Pludselig skal klinikken håndtere mere end én konflikt. Hvem tager sig af klienten? Hvem tager sig af medarbejderen? Og hvem svarer offentligheden?
Ifølge Jan B. Jensen, chefrådgiver hos JJ Kommunikation, er det netop her, mange dyreklinikker har brug for at tænke bredere om krisekommunikation. Med en baggrund som journalist og mange års erfaring med krisesager har Jan B. Jensen blandt andet hjulpet dyreklinikker gennem vanskelige forløb og kritik på Facebook.
»Krisekommunikation er ikke kun det, vi siger udadtil. Det er også det, der sker mellem mennesker på klinikken, mens sagen udvikler sig,« siger Jan B. Jensen.
Tre relationer kræver opmærksomhed, fortæller han: personalets møde med klienten, ledelsens kontakt med medarbejderne og klinikkens kommunikation med offentligheden. Svigter én relation, kan presset brede sig til de andre.
Når klienten er vred
På en dyreklinik er en uenighed om pris eller behandling sjældent bare et spørgsmål om kroner og faglige vurderinger. Bekymring for et dyr, sorg og tidspres følger med ind i konsultationsrummet. En hurtig forklaring kan derfor blive opfattet som en afvisning, selv når den er fagligt korrekt.
»Det er ikke mangel på empati, der gør det svært. Det er, at man samtidig skal være fagligt præcis, holde tidsplanen og rumme et andet menneskes følelser,« siger Jan B. Jensen.
Det kræver øvelse at lytte til utilfredsheden uden straks at gå i forsvar. Medarbejderen skal kunne anerkende klientens oplevelse, forklare næste skridt og vide, hvornår en kollega eller leder skal overtage. Det er lettere, hvis klinikken på forhånd har aftalt, hvordan svære samtaler gribes an.
Når medarbejderen står tilbage
Konflikten slutter ikke nødvendigvis, når klienten går. Den kan fortsætte som tvivl, uro eller diskussioner blandt kolleger. Hvis en medarbejder bliver hængt ud ved navn på nettet, bliver behovet for ledelsens støtte endnu tydeligere.
»En medarbejder skal vide, hvem der tager over, når en sag vokser. Ellers risikerer man, at den enkelte både skal passe patienter og forsvare klinikken,« siger Jan B. Jensen.
Ledelsen må, forklarer han, hurtigt skabe overblik, høre de involverede og fortælle personalet, hvad der er undersøgt, hvad der endnu er uafklaret, og hvem der udtaler sig. Støtte til medarbejderen er ikke det samme som på forhånd at afvise klientens kritik. Er der begået en fejl, skal den undersøges og håndteres. Spørgsmålet er, om medarbejderne oplever, at nogen tager ansvar for processen.
Når kritikken bliver offentlig
Jan B. Jensen pointerer, at Facebook er et sted, hvor tingene kan eskalere hurtigt. På Facebook kan en enkelt klients oplevelse blive læst og kommenteret af mennesker, der ikke kender forløbet. Her kan et vredt modsvar forstærke konflikten, mens tavshed kan efterlade klienten med en oplevelse af ikke at blive hørt. Klinikken har brug for at vurdere sagen, før den vælger sin reaktion.
Jan B. Jensen anbefaler derfor, at klinikken på forhånd beslutter, hvem der følger omtalen, hvem der samler fakta, og hvem der kan svare. Et kort, respektfuldt svar kan anerkende bekymringen og invitere til direkte kontakt, uden at fortrolige oplysninger bliver diskuteret offentligt. Et svar er dog ikke altid nødvendigt; det afhænger af sagens karakter og udbredelse.
»Det afgørende er, at klinikken ikke improviserer sig gennem en vanskelig sag, mens følelserne sidder uden på tøjet,« siger han.
Hoved, hænder og hjerte
Et nyttigt redskab i krisekommunikation er princippet om hoved, hænder og hjerte, fortæller Jan B. Jensen. Det handler om at kombinere en faktuel forklaring med forståelse for de berørte og konkrete handlinger.
Hovedet handler om at kende sagens fakta og kunne forklare, hvad der er sket. Hjertet handler om at anerkende, hvordan situationen påvirker klienten eller medarbejderen. Hænderne handler om at vise, hvad klinikken konkret gør for at håndtere problemet.
Hvis en klient eksempelvis kritiserer klinikken på Facebook, kan et første svar lyde:
»Vi er kede af at høre, at du har haft en dårlig oplevelse. Vi tager din henvendelse alvorligt og vil gerne undersøge forløbet nærmere. Vi kontakter dig direkte, så vi kan få talt om sagen.«
Svaret anerkender oplevelsen uden at diskutere et konkret behandlingsforløb offentligt. Det viser samtidig, at klinikken vil undersøge sagen og tage kontakt.
Men kommunikationen skal følges af reel handling. En beklagelse hjælper ikke meget, hvis klinikken efterfølgende undlader at undersøge, hvad der gik galt.
Beredskabet skal øves
Jan B. Jensen arbejder blandt andet med workshops, hvor ledere og medarbejdere i dyreklinikker forbereder sig på konflikter og krisesituationer.
Her kan klinikken tage udgangspunkt i realistiske scenarier fra sin egen hverdag. Hvad gør receptionen, når en klient bliver aggressiv? Hvordan reagerer lederen, hvis en medarbejder bliver hængt ud på Facebook? Og hvem tager ansvaret, hvis en sag får offentlig opmærksomhed uden for åbningstid?
Formålet er ikke at skrive en omfattende kriseplan, der måske ender i et ringbind. Det er at sikre, at medarbejderne kender deres roller og har øvet sig i at bruge de nødvendige redskaber. Det gælder både den svære samtale med klienten, ledelsens støtte til personalet og kommunikationen med omverdenen. Når situationerne er gennemgået på forhånd, bliver medarbejderne ikke overladt til at finde løsningerne alene, mens konflikten udvikler sig.
Hvad koster det at være uforberedt?
En konflikt kan lægge beslag på timer, som skulle være brugt på patienter. Den kan påvirke medarbejdernes trivsel, slide på klinikkens omdømme og få klienter til at vælge et andet sted. Omvendt kan en fejl, der bliver taget alvorligt og fulgt op af handling, være anledning til at forbedre arbejdsgange. »Det afgørende er ikke, om I kan undgå enhver konflikt. Det er, om I ved, hvad I gør, når den opstår. For når stormen rammer, kan det gå stærkt,« siger Jan B. Jensen.
