Opdag, hvordan de fire K’er kan hjælpe din dyreklinik med at opnå en strategisk
fordel og forbedre både medarbejder- og klientoplevelser.
Af Tobias Dam Hede, PhD, Vetfamily Centrum Dyreklinik.
En dyreklinik er ofte stærkt forankret i et driftsfokus. Der er afsat et bestemt tidsinterval til hver klientkonsultation, ligesom operationerne
også er nøje planlagte.
Det er helt almindeligt, at en dyrlæge kan have 15 konsultationer på én dag, tre-fire operationer oveni, medicinske patienter, laboratorie- og prøvesvar; for ikke at glemme de akutte sager, som man aldrig helt kan planlægge sig ud af.
Dette driftsfokus skaber ringe i vandet for hele personalet i en dyreklinik, herunder det omfattende arbejde med at give klienterne
en god oplevelse midt i al travlheden.
Det er derfor forståeligt, at hverdagen ofte går op i ren drift, nogle gange brandslukning,
og at det kan være svært at få prioriteret et mere langsigtet og udviklingsorienteret arbejde med klinikken.
Mange klinikker er ganske vist gode til at prioritere faglig udvikling, når det handler
om at sende det faste personale på et kursus, men et strategisk blik på forretningen kræver lidt mere end det.
Hvad betyder strategisk arbejde med en dyreklinik?
Det langsigtede og udviklingsorienterede arbejde med klinikken kræver blandt andet, at vi ser på forretningen i en større sammenhæng – og ikke kun på en enkelt vinkel. Så hvad vil det
egentlig sige at arbejde strategisk med en dyreklinik for at udvikle den fremadrettet?
Dette spørgsmål har vi stillet os selv flere gange i forskellige sammenhænge.
Nogle gange har det været i forbindelse med en salgsproces, hvor en klinik skal præsenteres som en business case.
Andre gange har det været med henblik på at uddanne og træne forskellige aktører i veterinærbranchen for at løfte deres faglighed. For eksempel som i denne artikel, der indgår i kursusforløbet
for veterinære receptionister, der er blevet til i et unikt tværfagligt samarbejde mellem Centrum Dyreklinik København, Vetfamily og Royal Canin.
Det er denne rolle, der er det primære fokus for de teoretiske og praktiske overvejelser i artiklen, selvom den er skrevet med henblik på at være relevant for alle funktionerne i en dyreklinik.
Strategisk minimumsforståelse
I de sidste 20 år har jeg fulgt Centrum Dyreklinik København fra sidelinjen og set, hvordan den har udviklet sig og er blevet en mere moden forretning.
De seneste par år har jeg også været heldig at være en del af de samtaler og drøftelser, der har fundet sted i Vetfamily-regi som partnerklinik.
Samtidig har jeg tidligere arbejdet med strategi og hjulpet klienter i andre brancher med at udvikle og omsætte strategier i praksis.
Det er noget af det arbejde, jeg trækker på i denne artikel, hvor formålet er at besvare spørgsmålet: Hvad vil det sige at arbejde strategisk med en dyreklinik?
Til det formål har vi udviklet et simpelt redskab, det strategiske kompas eller de ‘fire K’er’.
Men inden vi når dertil, er det måske nødvendigt at spørge, om det er relevant for alle funktioner i en dyreklinik at have en fælles strategisk forståelse?
Er det ikke nok, at ledelsen har en idé om det, og så kan alle andre funktioner koncentrere sig om sine egne opgaver?
Det er klart, at alle funktioner i en dyreklinik ikke behøver at vide det samme for at lykkes som team.
Omvendt er det lige så interessant at overveje, hvordan den strategiske minimumsforståelse kunne se ud, så hele klinikken vinder
ved, at alle har del i det samme billede? Så svaret er nej: Det er ikke nok, at ledelsen ved det.
Strategisk udvikling er ikke det samme som driftsoptimering
Selve ordet ‘strategi’ kommer oprindeligt fra det græske ord for ‘general’ (strategos).
Det giver umiddelbart associationer i retning af, at strategi kræver overblik – og noget med at dirigere sine ressourcer og personale derhen, hvor det giver mest mening i forhold til at erobre mere terræn eller forsvare en position imod en eller flere fjender.
Strategi handlede i gamle dage om at vinde krigen.
Heldigvis behøver det ikke være så voldsomt i dag, og det kan være direkte begrænsende at blive for firkantet i sin strategiske forståelse, hvis man kun tænker i kampberedskab og fjendebilleder.
En af de vigtigste forskere og pionerer inden for strategi er Michael Porter.
Han vil uden tvivl se på dyrlægebranchen og sige, at den er for fikseret på drift, og han vil minde os om, at driftsoptimering af en klinik ikke er det samme som strategisk udvikling af klinikken. Forretningen, klienterne, og medarbejderne ville have godt af en bedre balance.
Nøgletal er ikke nok
Men hvad vil det så sige at arbejde strategisk med en dyreklinik eller et dyrehospital? For det første kræver det en helhedsforståelse af forretningen, og det betyder blandt andet, at det ikke
er nok at interessere sig for de primære nøgletal som omsætning, indtjening, omkostninger og så videre.
Det kræver en vision for, hvor klinikken skal hen(formål og retning), og det kræver en forståelse af, hvad den kommer fra (værdier, historie, kultur).
Dernæst kræver det, at dyrenes helbred og klienternes oplevelse af at komme i klinikken sættes i centrum for alt, hvad vi gør i klinikken.
Intet mindre. Jeg var for nylig forbi Matas for at finde en parfume.
En ældre dame blev betjent ved kassen og fumlede med sit kundelogin.
Matas-ekspedienten var tydeligvis meget irriteret over den ældre dame og vendte næsten øjne af hendes forvirring. Det var nok til, at jeg drejede om og forlod butikken.
Frontpersonalet er afgørende
God kundeservice og herunder god klientkommunikation er sandsynligvis det indsatsområde – lige foran eller lige efter selve dyrlægebehandlingen – som en dyreklinik bør tænke på som en
strategisk ressource, der skal arbejdes med hver dag.
Det er derfor, frontpersonalet i skranken/receptionen er så afgørende for, hvilke dyreklinikker der klarer sig bedre end andre i fremtiden.
I denne artikel har vi ladet os inspirere af Michael Porter og brugt nogle af hans vigtigste pointer til at opbygge vores strategiske kompas – de fire K’er, som vi gennemgår en efter en:
1. Konkurrence og position
2. Klinikkens kerne og kultur
3. Klienter og samarbejdet om at skabe kundeværdi
4. Kompetencer og særlige styrker
Strategisk øvelse
Der foregår i disse år en interessant udvikling i veterinærbranchen.
Den samler sig på færre hænder, hvilket blandt andet betyder, at nogle af de større kæder køber op blandt de mindre klinikker.
Måske er din klinik også blevet solgt inden for de seneste par år? Det kan i hvert fald være en meget god øvelse at spørge sig selv: Hvis vi skulle sælge klinikken, hvad skal vi så fremhæve som de tre vigtigste grunde til at købe den? Dette spørgsmål er i al sin enkelthed strategisk, selvom det nok ikke er så enkelt at besvare spørgsmålet, når det kommer til stykket.
Og selvom din klinik ikke skal sælges, så er det en meget sjov øvelse for at se på klinikken med lidt andre øjne.
Det strategiske kompas: De fire K’er
For at besvare spørgsmålet: Hvad vil det sige at arbejde strategisk med en dyreklinik? har vi udviklet et simpelt redskab, det strategiske kompas eller de ‘fire K’er’.
Det første K: Konkurrence og position
Først handler det om at forstå den konkurrencesituation, som klinikken befinder sig i.
Er der mange konkurrerende klinikker i nærheden? Er der hård konkurrence på pris, eller hvilke ydelser bruger de forskellige klinikker til at få en fordel overfor klienterne?
Dernæst handler det om at forstå den position i markedet, som klinikken har: Er der en særlig plads eller et hul i markedet, som klinikken prøver at udfylde – altså er der et særligt klientel, som klinikken har adgang til? Hunde? Katte? Gnavere? Eller lidt af det hele?
Er der noget i klinikkens beliggenhed – storby versus provins eller opland, – som kan bruges til at gøre klinikkens position endnu stærkere?
Er klinikken del af en vagtordning og så videre? Pointen ved at stille disse spørgsmål er, at vi alle bliver lidt mere klar på, hvor vi er skarpe som klinik, og hvad vi skal gøre for at blive ved med at være det.
Det andet K: Klinikkens kerne og kultur
Vi hører ofte, at det er vigtigt, at en virksomhed har et stærkt og klart formål, som rækker udover det at tjene penge.
Det betyder, at man også kan finde ret kreative eksempler på ‘højere formål’, som ikke rigtig bliver andet end klichéer.
Men lige netop i veterinærbranchen er der en god mulighed for, at formålet både er troværdigt og står klart for de fleste:
Det handler om at fremme dyrs trivsel, helbred og sundhed.
Netop passionen for dyr er stærk i de fleste klinikker, men derfor skal der også mere til for at gøre det til en konkurrencefordel, der både tiltrækker dygtige medarbejdere og loyale klienter.
Kultur trumfer strategi
Det er derfor nødvendigt at kigge på kulturen i klinikken og dens ‘DNA’.
Man plejer at sige, at ‘kulturen på en arbejdsplads spiser virksomhedens strategi til morgenmad’.
Det betyder, at man kan have nok så gode visioner og planer for, hvor klinikken skal hen, og hvad den skal gøre af gode ting, men hvis adfærden og værdierne i det daglige arbejde ikke er med til at omsætte visionen og planerne til praksis, så sker det jo ikke.
Måske tværtimod. ‘Sådan har vi altid gjort det’ fortsætter med at være det, der bestemmer udviklingen – eller manglen på udvikling.
Hvis der ovenikøbet er nogle dårlige vaner, som klinikken ikke har fået gjort op med, og som får lov at leve videre, så er det sandsynligt, at resultatet bliver afvikling af klinikken og ikke udvikling. Det er derfor også under det andet K, at vi stiller følgende spørgsmål:
Hvordan vil du beskrive kulturen på klinikken? Hvordan vil andre (klienter, leverandører med flere) bekræfte eller nuancere billedet af kulturen på klinikken? Hvad sætter medarbejderne størst pris på som ansatte? Hvilke værdier kendetegner klinikken som arbejdsplads (såsom loyalitet, ordentlighed, travlhed, god tid til alle, familiær, luksus)? Hvordan mærker man kulturen og værdierne som medarbejder? Er der nogle dårlige vaner, som klinikken i fællesskab burde gøre op med?
Værdier i ejerskabet
I forbindelse med at indkredse klinikkens kerne og kultur kan vi passende trække på et andet vigtigt strategisk arbejde, der er blevet kendt under betegnelsen ‘Founders’ Mentality’.
I mange dyreklinikker er der et sammenfald mellem ejeren (eller ejerne) af klinikken og ledelsen af klinikken i dagligdagen.
Det betyder alt andet lige, at klinikchefen/ejeren typisk vil have afgørende indflydelse på, om klinikken bliver en succes eller ej.
Ingen kan selvfølgelig lykkes uden dygtige medarbejdere, men i forhold til at forstå klinikkens kultur og værdier som en strategisk ressource er grundlæggeren af klinikken ofte en vigtig nøgle.
Derfor er det vigtigt at kende til den forskel, der kendetegner de mest succesfulde ejerledere.
Især fordi den er vigtig inspiration for os alle med henblik på udviklingen af en mentalitet, der er værd at stræbe efter, uanset hvilken rolle vi udfylder i klinikken.
Det er selvfølgelig ikke sådan, at vi skal sætte klinikchefen/ejeren op på en piedestal. De har også brug for, at vi udfordrer dem, og at vi kommer med nye idéer til at gøre tingene anderledes.
Pointen er derimod, at der i en lidt dybere forståelse af selve ‘ejerskabet’ ganske enkelt ligger nogle vigtige værdier, som går igen i de klinikker, der er mest succesfulde. Der er fire værdier, som er værd at fremhæve:
1. En dybtliggende passion for dyr og deres velfærd. Hvis man på en eller anden måde er kommet væk fra den, så er det vigtigt at genfinde den igen.
Det er nøglen til selve formålet med forretningen. Det gælder også personalet i receptionen.
2. Helhjertet ejerskab, det vil blandt andet sige, at man tager initiativ og ansvar for klinikken, som om det var ens egen.
Tivolis såkaldte tremeter-regel er et godt eksempel. Den fortæller at alle medarbejdere har et særligt ansvar inden for en radius af tre meter:
For eventuelt rod og affald. For at sikre en god stemning og søge øjenkontakt med de klienter, der står foran en. For at yde hjælp og service, når situationen kræver det.
3. Konstant fokus på at klienterne får en god oplevelse i mødet med hele personalet. Forskerne bag Founders Mentality kalder det på amerikansk for ‘frontline obsession’.
Klientens oplevelse skal være i centrum for alt, hvad vi gør.
4. Evnen til at give klinikken en klar profil. Hvad er de tre vigtigste ting, der definerer os som klinik? Det handler om, at finde en balance, hvor man bygger på det bedste i klinikkens DNA og historie, samtidig med at man forstår, hvor den skal udvikles, og hvor den skal tages til et nyt niveau.
Det tredje K: Klienter og samarbejdet om at skabe kundeværdi
Vi har netop set, hvordan ejerskabet på en klinik skal være dybt funderet i at give klienten den bedste oplevelse (‘frontline obsession’).
Som i alle andre brancher er klienterne nøglen til forretningen.
Det lyder måske banalt, men det er overraskende, hvor sløset mange forretninger er i forhold til denne indsigt.
Man skal hele tiden være på tæerne for at gøre det bedste for sine klienter.
Og man er nødt til at spørge, hvorfor de kommer igen, og hvad deres loyalitet over for klinikken bygger på?
Hvilken relation til klienterne ønsker klinikken?
Skal det være lidt ligesom en ‘dagligstue’, hvor klienterne også kan bruge klinikken til et lille pusterum?
Eller skal det i højere grad være nemt for klienten, så man hurtigt kan komme og gå igen?
Er klientbasen blevet til over mange år, eller skal den bygges op mere eller mindre fra bunden?
Tre typer aktiviteter Strategiforskeren Michael Porter vil klart anbefale, at en dyreklinik ser skarpt på klinikkens klienter i lyset af de aktiviteter og processer, der skaber mest værdi for klienterne.
Porter skelner mellem tre typer:
1. De aktiviteter, der er direkte værdiskabende for klienterne, altså de kundevendte ydelser og services, der direkte fortæller os, hvor klinikken tjener sine penge, men også de aktiviteter, der skaber kundeværdi og gode klientoplevelser, uden at det står på fakturaen.
2. De aktiviteter, der er mere støttende for de første og kun indirekte værdiskabende (typisk de mere administrative processer).
3. De aktiviteter, der ikke skaber værdi, og måske ligefrem er overflødige (pseudoarbejde).
Det skal sidste er på linje med de dårlige vaner under klinikkens kultur og skal helst reduceres til et minimum eller helt fjernes.
De to første aktiviteter (direkte og indirekte værdiskabende) er nødvendige og kan ikke undværes, men det er afgørende, at de spiller godt sammen, og at kræfterne bruges de rigtige steder.
Vi skal nemlig i endnu højere grad se på, hvordan de forskellige fagligheder og funktioner i klinikken er organiseret med henblik på at samarbejde bedst muligt, og hvordan dette samarbejde har afsæt i, hvor klinikkens vigtigste værdiskabelse ligger.
Oplevelse af bløde værdier Hvordan er samarbejdet i klinikken sat op med henblik på at skabe den bedste klientoplevelse? Hvor oplever klienterne den største værdi?
Hvordan hjælper hele teamet i klinikken hinanden for at lykkes bedst med det?
Det er i lyset af disse spørgsmål, det også bliver særligt interessant at se på, hvordan fagligheden i receptionen spiller en nøglerolle i forhold til at skabe kundeværdi og i forhold til at binde
de værdiskabende aktiviteter sammen.
I takt med at klinikkerne bliver bedre til at måle klienttilfredshed – også kaldet NPS-scoren – så bliver vi også lidt klogere på, hvad klienterne konkret fremhæver som grundlaget for at komme igen på klinikken (se også casen).
Når man kigger klienternes kommentarer igennem i deres vurdering af klinikken, er det overraskende,
hvor meget oplevelsen bygger på de ‘bløde’ værdier fremfor selve den dyrlægefaglige behandling:
Bliver man mødt med et smil? Får man også et smil med, når man forlader klinikken? Er personalet imødekommende og venlige? Empati og imødekommenhed Det betyder selvfølgelig ikke, at den dyrlægefaglige behandling ikke også er ekstremt vigtig.
Det vil være en stor misforståelse.
Det betyder snarere to ting: For det første at vi undervurderer betydningen af empati og imødekommenhed, og hvordan det indrammer klientens oplevelse.
For det andet at klientens erindring og dermed deres vurdering af, om de vil anbefale klinikken til andre, i høj grad bygger på følelsesmæssige kvaliteter snarere end rationelle.
Et par eksempler fra klienternes vurdering af at bruge klinikken kan sammenfatte den pointe:
‘Enormt søde og dygtige dyrlæger, assistenter og receptionister! Virkelig god service og flot opfølgning.
Føler mine to elskede katte er i trygge, gode hænder hos dem. Og ikke mindst så føler jeg mig hørt, set og taget alvorlig og med stor medfølelse for, hvor meget mine katte betyder for mig. Tusinde tak!’ ‘Det betyder ALT at der er plads til deres (dvs. dyrenes) følelser også. TAK!’
‘Vi blev budt velkommen med et smil og blev sendt ud af døren med et smil og oplevede derimellem en professionel behandling af vores hund. Har absolut intet at sætte en finger på.’
Det fjerde K: Kompetencer og særlige styrker
Ifølge Michael Porter vil den strategiske opgave for en dyreklinik endelig handle om at arbejde styrkebaseret og forstå, hvad der er særligt definerende for klinikkens kernekompetencer og faglighed: Hvilke særlige styrker og kompetencer har vi, som andre klinikker ikke har på helt samme måde?
Har vi specialer eller spidskompetencer, som adskiller os positivt fra andre, og som gør, at klienterne vælger os? En kliniks styrker bør ifølge Porter forstås som konkurrencefordele.
Det er derfor nødvendigt, at alle ansatte i en klinik har en idé om de fælles styrker, og hvad det kræver at udvikle og vedligeholde dem.
Det kan for eksempel være, at nogle klinikker er særligt dygtige til diagnostik, og det betyder,
at denne faglighed gennemsyrer måden at tilbyde sine ydelser på (som i casen med Centrum Dyreklinik).
CASE: Vetfamily Centrum
Dyreklinik København Vetfamily Centrum Dyreklinik København har nu ligget på Frederiksberg i mere end fem år, og klinikken mærker dagligt den hårde konkurrence om at gøre sig fortjent til klienterne.
En gang om året holder klinikken et personalemøde, hvor vi stiller skarpt på de tre vigtigste ting, der skal definere klinikkens profil.
Og ud fra dette hvad det kræver i dagligdagen af adfærd og fokus. Klinikken inddrager feedback fra klienter og lærer af de misforståelser, der ikke kan undgås i en travl hverdag.
I dette arbejde er klinikken nået frem til følgende pejlemærker for dens profil, som også er fremhævet i klinikkens personalehåndbog:
• Vi definerer os selv som en storbyklinik, hvor mange bor i lejligheder. Det er ikke et dyrehospital med vagtordning. Det er heller ikke en familiedyrlæge, som man finder dem i provinsen
eller uden for storbyerne.
• En storbyklinik har et mangfoldigt og krævende klientel i forhold til. service, kundefokus og faglighed. Mange tilhører et luksussegment, der lægger vægt på at have oplevelsen af at være ”stamkunde” og ”ven af huset”. Det skal vi være stolte af og gøre vores til at forstærke.
• Det er bedre at være transparent om, hvad tingene koster fremfor at være ”flink” ved at give rabatter. Vi takserer for hele vores arbejde og ikke kun dele af det. Vi stræber altid efter en grundig behandling fremfor en minimumsløsning. Vores klienter værdsætter denne tilgang.
• Vi er blandt de klinikker, der har den største klientpopulation af katte, ligesom vi ligger højest på brugen af diagnostik i vores faglige profil (det vil sige analyse af blod, urin, afføring samt brug af scanning og røntgen).
• Det betyder, at vi særligt gerne vil vedligeholde og udvikle vores profil som den klinik, der er særligt dygtige til katte, ligesom vi ønsker at fastholde fokus på diagnostik.
Der er uhyre sjældent at vi ikke får stillet den rette diagnose selv i sager, hvor andre klinikker kan være i tvivl.
Hvis du vil se, hvordan profilen ser ud på din klinik, kan du eventuelt tage en samtale med din klinikchef og stille nogle af de spørgsmål, vi foreslår i 4 K-modellen.
Giv eventuelt jer selv en score på 1-10 på følgende spørgsmål:
| Founder’s Mentality Mini Index | Score (1-10) |
|---|---|
| Vores klinik er kendetegnet ved en dybtliggende passion for dyr og deres velfærd | |
| I vores klinik demonstrerer alle medarbejdere dagligt et helhjertet ejerskab til stort og småt; alle tager medansvar og initiativ til at styrke fællesskabet i klinikken |
|
| I vores klinik er alle drevet af et konstant fokus på klienternes oplevelse, og alle bidrager til det arbejde |
|
| Vores klinik har en klar profil for, hvem vi er, og alle medarbejdere ved, hvordan det forpligter i hverdagen |
Faglighed i receptionen
Det kan også være, at en klinik beslutter, at fagligheden i receptionen skal være en ny konkurrencefordel, og så gælder det om at bygge aktiviteter, processer og ydelser op omkring det.
Der er i øvrigt noget, der tyder på, at netop denne faglighed, som i særlig grad kommer til udtryk i receptionen, har større betydning, end vi er tilbøjelige til at tro.
Det er sandsynligt, at klientoplevelsen i høj grad bygger på receptionens evner til at skabe en helhedsorienteret oplevelse, hvor tyngden ligger i det første møde og i den sidste del af processen, hvor klienten sendes godt ud af døren. Selvfølgelig er det dyrlægefaglige arbejde indimellem også af helt afgørende betydning.
Men pointen er, at det er i dialogen med receptionen, at selv en fantastisk udført operation kan tabes på gulvet.
Kunsten at binde strategi og drift sammen De fleste kender oplevelsen af at have været på kursus og blive inspireret til nye idéer. Men det bliver hurtigt hverdag igen, og man får ikke rigtig rykket på at få idéen omsat til praksis.
Sådan er det også ofte med strategi. Det kan se godt ud på papir, og det kan lyde rigtigt, når vi taler om det.
Men det er jo i praksis, at strategien skal leve og stå sin prøve. Det er, når planerne, visionerne og idéerne er blevet til adfærd i dagligdagen, at de gør en forskel.
Derfor er det også vigtigt, at det strategiske arbejde med klinikken ikke bliver for kompliceret, og at vi vil for meget på for kort tid.
Stop med at lægge planer og start med at tage beslutninger! Sådan lød det gode råd engang, men det er nok også for meget sagt.
Et skarpt fokus og nogle klare valg/fravalg er i hvert fald nødvendige. Det er langt bedre at få rykket på én idé end at have 10 gode idéer, der aldrig bliver til noget.
Jeg mødte engang en leder af en forskningsenhed på et større universitet. Han sagde med stolthed, at universitets strategi kunne stå på en serviet.
Underforstået: Hvorfor overgøre noget, når forretningen allerede kører? Men der er også en risiko i at lade den nuværende situation og status quo være det, der styrer fremtiden.
Strategi er en indgang til praksis Dyreklinikker er meget ofte dybt forankret i og stærkt fokuseret på drift.
Det er typisk en dag ad gangen, og fordi der opstår uforudsigelige og akutte situationer nærmest hver dag, så kan det være svært at ændre. Men for forretningen, klienterne og medarbejderne
ville det være godt med en bedre balance.
Vi mener IKKE at det er nok at optimere lidt på driften hver dag.
Til det formål har vi udviklet det strategiske kompas: De fire K’er.
Hvert K har sin vinkel på klinikken, og ved at komme rundt i alle hjørnerne af kompasset sikrer man sig en nuanceret og samtidig simpel forståelse af klinikken i et strategisk perspektiv:
1: Konkurrence og position
2: Klinikkens kerne og kultur
3: Klienter og kundeværdi
4: Kompetencer og særlige styrker
Strategi skal ikke forstås som noget højtflyvende, vi ikke kan relatere til praksis. Det er blot en indgang blandt andre til at forstå klinikken lidt bedre som forretning.
Det ser vi i øvrigt også som en anden vigtig ingrediens i fagligheden omkring den veterinære receptionist. Vi vil gerne gøre op med myten om at frontpersonalet ikke behøver at kende til forretningen og endnu mindre at de ikke er vigtige for den.
Tværtimod og netop derfor: Vi ser receptionen som et afgørende omdrejningspunkt,
der er et stort potentiale i at gøre til en konkurrencefordel.
CASE: Gentofte Dyreklinik
Gentofte Dyreklinik er nok den klinik, der tidligst og mest ambitiøst har taget fat i at bruge klientoplevelsen som strategisk pejlemærke for udvikling af klinikken.
Tilbage i 2018 gennemførte klinikken en omfattende dataindsamling hos sine klienter. Mere end 400 svarede på undersøgelsen, og flere end 300 gav sig tid til at uddybe med skriftlige kommentarer ved at forholde sig til otte trin i klientens rejse fra den første kommunikation, til ankomsten i receptionen, til selve behandlingen og den sidste opfølgning.
I undersøgelsen kom det blandt andet frem, at bedre kommunikation – især før og efter behandlingen – er afgørende. Men det fremgik også, at klientens møde med receptionen
før og efter behandlingen er to af de vigtigste kontaktpunkter i klientens vej igennem klinikken.Det er her, der er mulighed for at overgå klientens forventninger med små ting, der ikke kræver en kæmpe indsats, så de får et følelsesmæssigt anker- og højdepunkt. Det følelsesmæssige højdepunkt bør ligge første gang, når receptionen tager imod klienten, og sidste gang når vi sender dem ud ad døren.
På den måde vil der være stor sandsynlighed for, at klientens ”tolerancezone” flytter sig, så der er færre frustrationer forbundet med alle de trin, der ligger herimellem (altså ventetiden og selve behandlingen).
Gentofte Dyreklinik besluttede sig på den baggrund at sætte en række forskellige initiativer i gang og dermed forstærke den nødvendige positive adfærd i mødet med klienten.
